How are stakeholders involved?
Identification and analysis of stakeholders can be achieved by different methods, and practitioners can rely on well-prepared concepts in this area. [1] The situation is different when it comes to involving stakeholders. Only few models give an overview of concrete methods and instruments. This means that important basics for planning and decision-making for stakeholder management are missing. This article is intended to fill this gap: It takes up existing categorization approaches and consolidates them in a stakeholder engagement matrix.
As early as 1969, Sherry Arnstein developed the "Ladder of Citizen Participation"[2], in 2004 the International Association for Public Participation published "The Stages of Stakeholder Involvement"[3], and in 2015 the new Stakeholder Engagement Standard was issued by AccountAbility.[4] They all define categories of stakeholder engagement and develop scales that reflect increased participation, sometimes even “Empowerment” and “Citizen Control”, with decision-making power being delegated to stakeholders.
ENGAGEMENT ACCORDING TO DECISION POWER
Tab.1: Level of stakeholder engagement / decision power
Accordingly, "Inform" was listed as an essential method of one-way communication. "Consult" and "Involve" stand for two-way communication on different dialogue levels. "Collaborate" and "Empower" already go beyond communication and concern joint action, whereby in the case of "Empower" the decision-making power lies with the stakeholders. All in all, this involves four "two- or multi-way engagements": Consult, Involve, Collaborate and Empower.
Still, all four "two- or multi-way engagement" levels (Consult, Involve, Collaborate and Empower) represent only one dimension of engagement, decision power. But there is another crucial criterion, namely the decision space. It deals with the scope of decision making and the question "What are the stakeholders involved in? What is up for discussion and how self-determined can the stakeholders participate?"
For this reason, AccountAbility's Stakeholder Engagement Standard requires clarification, whether an issue is either operational or strategic before stakeholders are involved.[5] In creativity techniques we find a distinction between "linear" or "discursive" on the one hand and "intuitive" on the other hand.[6] Either existing options are questioned and possibly rearranged often following clear processes (linear, discursive) – so-called "closed" processes - or there is much room for maneuver to introduce (intuitively) one's own new ideas, i.e. "open" processes. The two methods address both, operational and strategic issues, so we also have four categories for decision space .
ENGAGEMENT ACCORDING TO DECISION SPACE
Tab.2: Level of stakeholder engagement / decision space
At the lowest level of engagement regarding decision space, stakeholders are asked to provide feedback on specific issues. Additional input can be activated through methods and tools that allow individual input from stakeholders (2nd level). Similarly, stakeholder positions and ideas on strategic issues can be explored using given structures and processes (level 3), or stakeholders can be enabled to fully engage (level 4).
The combination of decision power and decision space creates a matrix with a total of 16 fields that can be grouped into four areas:
STAKEHOLDER ENGAGEMENT MATRIX
Tab.3: Stakeholder Engagement according to decision power and space
A. Reply: Stakeholders are involved in data collection, reviewing existing knowledge or securing planned projects. These include surveys, focus groups or assessments. Both decision power and space of stakeholders are strictly limited. The interaction occurs exclusively through communication and relates to operational issues.
B. Act: Stakeholders participate in the implementation of specific projects. This includes cooperation between companies and NGOs, but also the involvement of stakeholders in the context of traditional project management. Decision-making powers can be delegated to stakeholders involved in negotiations or election procedures, but the room for maneuver is restricted by procedural rules or limited to operative questions.
C. Create: Through open surveys, multi-stakeholder dialogues, open spaces and other formats of large group moderation, the creative potential of stakeholders is used to address strategic issues. However, there is little decision power compared to the great decision space: the interaction takes place exclusively at the level of communication, and the stakeholders rarely have an influence on the actual implementation.
D. Shape: Stakeholders have a high degree of autonomy to jointly decide and implement common concerns. In this category there are many experimental engagement projects such as Future Labs, Citizen Councils or Hackathons as well as new models of self-organization such as Sociocracy or Holacracy.
Whether this matrix actually covers the range of current stakeholder engagement projects needs to be examined further, as well as the distribution of projects across the four quadrants and the precise allocation of existing instruments.
In practice, a negative correlation between decision-making power and space is expected. Hypothesis: "The more decision space available to stakeholders, the lower the decision power assigned, the more decision power they have, the more limited their space."
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[1] Grunig, James E.: Excellence in Public Relations and Communication Management, 1992. Rawlins, Brad L.: Prioritizing Stakeholders for Public Relations, Brighham Young University Institute for Public Relations, 2006; http://www.instituteforpr.org/wp-content/uploads/2006_Stakeholders_1.pdf [05.11.2019]
[2] Arnstein, Sherry R.: A Ladder of Citizen Participation, JAIP, Vol. 35, No. 4, July 1969, pp. 216-224; http://lithgow-schmidt.dk/sherry-arnstein/ladder-of-citizen-participation.html [05.11.2019]
[3] https://cdn.ymaws.com/www.iap2.org/resource/resmgr/pillars/Spectrum_8.5x11_Print.pdf [05.11.2019]
[4] AccountAbility: Stakeholder Engagement Standard (AA1000 SES 2015), 2015, https://www.accountability.org/standards/ [05.11.2019]
[5] “No stakeholder engagement should be initiated without defining a purpose. There are two broad categories of purpose: strategy and operations. That is, stakeholder engagement takes place to develop or improve strategy or to help identify and address operational issues.” AA1000SES (2015), S. 15
[6] Michalko, M, Thinkertoys: A Handbook of Business Creativity: Handbook of Business Creativity for the 90's, Berkeley 1991
Je mehr man Stakeholdern erlaubt sich aktiv und frei zu und bei Themen zu äußern und mitzuwirken, umso schwieriger wird es, diese Aktionen messbar zu machen und daraus empirische Schlussfolgerungen zu ziehen.
Trotzdem bin ich der Meinung, dass ein großer Entscheidungsspielraum mehr Kreativität zulässt und man über den Tellerrand blicken kann.
Die Stakeholder Engagement Matrix ist sicherlich hilfreich für Unternehmen ihre Stakeholder einzuteilen und herauszufinden, welchen Einfluss sie überhaupt auf das Unternehmen haben. Durch die Befassung mit dem Thema können Unternehmen sich genau überlegen, ob und welchen Stakeholder man in die unternehmerische Kommunikation einbinden möchte und vor allem wie intensiv.
Die vier Felder der Stakeholder Engagement Matrix – act, shape, reply, create – geben einen aufschlussreichen Überblick der Partizipationsmöglichkeiten von Stakeholder. Unternehmen können aufgrund dieser Matrix die bereits bekannten Einflüsse ihrer Stakeholder bei Entscheidungen einteilen und bewerten. Damit ist es möglich, die unterschiedlichen Verhältnisse und Abhängigkeiten zwischen Stakeholder und Unternehmen aufzuzeigen. In Folge können Unternehmen entscheiden, wo sie ihre Stakeholder positionieren wollen und dadurch den (Mit-)Entscheidungsspielraum festlegen.
Die Stakeholder Engagement Matrix stellt verständlich und gut überschaubar die Möglichkeiten und Intensität beim Einbezug von Stakeholdern dar. Organisation können damit einteilen, welchen Stakeholdergruppen sie wieviel Interaktionsspielraum einräumen.
Ich finde den Ansatz und die Kombination aus “decision power” und “decision space” spannend, neu und hilfreich, um Stakeholder eines Unternehmens multidimensional einzuordnen. Das Modell stellt aus Unternehmenssicht ein relevantes Tool dar, um Stakeholder zu Clustern und zu priorisieren. Ich frage mich jedoch, inwieweit sich Stakeholder selbst einen größeren “decision space” oder auch mehr “power” zuweisen oder aneignen können? Beispielsweise durch Diskurs auf Social Media oder UGC, der zu co-creation und neuen Ansätzen führt, die so vom unternehmen in ihrer Strategie oder Operative nie vorgesehen waren.
Das gesellschaftliche Stakeholder-Verständnis findet durch obigen Artikel eine perfekte Ergänzung! Bereits Zerfaß beschreibt in seiner Theorie zur “Integrierten Kommunikation” die Hautproblematik von Organisationen als “Aufgabenteilung und Ressourcenknappheit”. Unternehmen können in ihrem wirtschaftlichen Handeln nicht auf alle Stakeholder-Gruppen gleichermaßen eingehen, eine einheitliche Instanz – ein Stakeholder Management – ist daher unabdingbar, die sämtliche Aufwände dahingehend orchestriert. Die obigen Ansätze setzten da an, wo das Zerfaß’sche Modell aufhört, indem sie verschiedene Möglichkeit benennt, wo und wie man Interessensgruppen im Unternehmen aktiv einbinden kann.
Ich finde die Stakeholder Engagement Matrix, als Kombination der Stakeholder Decision Power und Decision Space sehr spannend. Wie alle Modelle in der Wirtschaft und Kommunikation, haben diese die Kraft sehr schnell Einteilungen zu ermöglichen. Aber das Problem ist meiner Meinung nach immer, dass sich nicht alle Stakeholder klar einteilen lassen können. Was passiert wenn die Stakeholder an Grenzen zwischen Bereichen liegen? Oder sich garnicht kategorisieren lassen? Ich finde nach einer Anwendung der Modelle, sollte die Einteilung zumindest noch einmal reflektiert werden.
Ich finde es gut, dass die verschiedenen Möglichkeiten, wie sehr ein Stakeholder “involved” sein kann, so herausgearbeitet wurden. Jedoch fehlt mir ein bisschen die Verbindung zwischen der Analyse und dem Engagement. Also für jemanden, der das noch nicht so oft gemacht hat, stelle ich es mir schwierig vor, die Ergebnisse einem Analyse Tool in die Engagement Matrix einzuordnen. Also fehlt sozusagen das Modell, nach dem sich die Analyse Ergebnisse leicht übertragen lassen.
Die Stakeholder Engagement Matrix ist sicherlich eine Hilfestellung für Unternehmen, um ihre Stakeholder für sich “richtig” zu kategorisieren. Zudem kann die Wichtigkeit bzw. das Engagement der Stakeholder je nach Bereich der Matrix (act, shape, reply, create) in noch weitere vier Unterkategorien konkretisiert werden. Ich könnte mir auch vorstellen, dass man durch die Matrix zudem die Möglichkeit hat, zu Versuchen den Wettbewerb und seine Stakeholder zu kategorisieren, um sich in Folge dessen von ihm abzuheben. Problematisch sehe ich jedoch das Ziehen der Bereichsgrenzen. Meiner Meinung nach wird es schwer Stakeholder nur einer Area zuzuschreiben. Vor allem in den Unterkategorien, kann ich mir ein “Verschwimmen der Grenzen” und dadurch eine Schwierigkeit in der Zuordnung vorstellen.
Die Matrix fand ich bereits in der Vorlesung, während der Gruppenarbeit, sehr hilfreich. Ich denke es wird in der Praxis helfen die Stakeholder einzuordnen/zu clustern. Sie gibt einem die Möglichkeit zu überlegen wie sehr man die einzelnen Stakeholder einbinden will und was das in weiterer Folge bedeutet für das Unternehmen. Viele Stakeholder werden sich wohl einteilen lassen, spannend wird es aber, wenn es schwer ist sie allein einem “Kästchen” zuzuordnen. Ein typisches Problem sobald man versucht Dinge in Schubladen zu stecken. Interessant wäre es daher zu sehen, wie man mit solchen Problemen in der Praxis umgeht. Im übrigen fand ich es auch sehr spannend darüber nachzudenken: “The more decision space available to stakeholders, the lower the decision power assigned, the more decision power they have, the more limited their space.”
Ich denke die Stakeholder Engagement Matrix ist sehr hilfreich, um in der Praxis die Stakeholder einordnen zu können. Allerdings sehe ich hier das Problem – wie auch meine KollegInnen bereits – dass die Einteilung eventuell nicht immer eindeutig möglich sein wird.
Auch ich denke, dass die Stakeholder Matrix eine gute Möglichkeit ist, die verschiedensten Anspruchsgruppen und dessen Engagement zu kategorisieren. Dadurch kann das Unternehmen noch strategischer und effizienter mit Stakeholder interagieren.
Dennoch stelle ich mir die Frage, inwiefern es möglich ist, die Anspruchsgruppen exklusiv zu einer Kategorie zuordnen zu können – Ich denke, diese nicht-eindeutige Zuordnung könnte eine Herausforderungen für das Unternehmen mit sich bringen.
Auch ich denke, dass die Stakeholder Matrix eine gute Möglichkeit ist, die verschiedensten Anspruchsgruppen und dessen Engagement zu kategorisieren. Dadurch kann das Unternehmen noch strategischer und effizienter mit Stakeholdern interagieren.
Dennoch stelle ich mir die Frage, inwiefern es möglich ist, die Anspruchsgruppen exklusiv zu einer Kategorie zuordnen zu können – Ich denke, diese nicht-eindeutige Zuordnung könnte eine Herausforderungen für das Unternehmen mit sich bringen.
Die Stakeholder Matrix gibt einen guten Überblick über die unterschiedlichen Möglichkeiten der Interaktion zwischen Unternehmen und Stakeholdern. Ich kann mir vorstellen, dass Unternehmen anhand dieser Struktur Stakeholder besser einordnen können und so auch bewusst entscheiden können, wie intensiv sie bestimmte Stakeholder miteinbeziehen möchten und wie sie mit diesen kommunizieren.
Die Stakeholder Engagement Matrix kann sehr hilfreich sein, um diverse Stakeholder in mehreren Dimensionen zu klassifizieren. Da Zeit und Mittel in der Regel begrenzte Ressourcen für Unternehmen darstellen, können Unternehmen durch eine solche Übersicht schneller Entscheidungen treffen, indem die Stakeholder visuell gruppiert werden und somit ein Überblick darüber verschaffen wird wird, für welche Thematiken welche Stakeholder und wie involviert werden.
Sind Stakeholder-Gruppen erst einmal definiert, so stehen Unternehmen vor der Herausforderung, diese adäquat einzubinden. Die Stakeholder Engagement Matrix stellt hier eine einfache Möglichkeit für Unternehmen dar. Durch den Grad an “Decision Space” und “Decision Power” kann eingeteilt werden, wie man als Organisation mit der jeweiligen Bezugsgruppe interagieren sollte. Dementsprechend sind die Bereiche reply – act – shape und create gute Richtlinien zur Planung der individuellen Zusammenarbeit.
Die Stakeholder Engagement Matrix stellt mit ihren Felder – act, shape, reply, create – ein sehr übersichtliches und vor allem verständliches Toll hinsichtlich der Stakeholder-Einteilung dar. Durch die Verwendung dieser Matrix beschäftigt sich ein Unternehmen bewusst mit den jeweiligen Interessensgruppen und bietet allen MitarbeiterInnen eine visuelle Darstellung dessen.
Durch die Fülle an Stakeholder stellt die Stakeholder-Matrix eine bedeutsame Möglichkeit zur Kategorisierung dar. Den Unternehmen wird dadurch aufgezeigt, inwiefern sie mit ihren jeweiligen Stakeholdern in Interaktion treten können. Das Modell bietet einen einfachen Zugang zur Gruppierung von Stakeholder. Dennoch stelle ich mir die eindeutige Zuordnung zu einem bestimmten Feld als problematisch vor, da subjektive Einflüsse nicht außer Acht gelassen werden können.
Meines Erachtens bieten diese Modelle eine spannende Alternative zum traditionellen Stakeholder Kompass, da sie über eine reine Auflistung der Stakeholder Gruppen hinausgehen. Das erste Modell eignet sich meiner Meinung nach sehr gut für Unternehmen mit großen Stakeholdergruppe, da eine oberflächliche Strukturierung möglich ist.
Da alle Modelle relativ vereinfacht dargestellt sind, würde mich interessieren wie eine Detailanalyse bzw. -planung im nächsten Schritt aussehen könnte.
Mit Hilfe der Stakeholder Engagement Matrix kann sich ein Unternehmen bzgl. der Kommunikation mit seinen Stakeholdern einen ersten Überblick verschaffen und sich orientieren. Trotzdem muss sich jede Organisation, die solche oder ähnliche Modelle in der Praxis anwendet, auch gleichzeitig immer an die individuellen innerbetrieblichen Vorgänge erinnern um nicht starr nach einem vorgegebenen Schema zu handeln. Ich denke, dass eine strikte Einteilung in die Matrixfelder bei kaum einer Stakeholdergruppe möglich sein wird, weshalb sich ein Unternehmen einen gewissen Grad an Kommunikationsflexibilität behalten muss um erfolgreich mit seinen Bezugsgruppen zu kommunizieren.
Die Stakeholder Engagement Matrix kann von Unternehmen in der Praxis einfach als “Kontrollinstrument” angewendet werden, bei dem die bisherigen Beziehungen mit Stakeholdern durchleuchtet werden. Zusätzlich kann sich dadurch ein Handlungsbedarf für das Unternehmen ergeben. Gerade weil, die direkte Zuordnung von Stakeholder Gruppen schwierig ausfallen kann, ist meines Erachtens nach die Kontrolle hier sinnvoller.
Für Unternehmen ist es durchaus sinnvoll, diese 16-Felder-Matrix anzuwenden, da beide Sichtweisen (die des Unternehmens und der Stakeholder) berücksichtigt werden und die Darstellung somit nicht nur eindimensional gezeigt wird. Zudem ist es nachvollziehbar, sowohl die strategischen als auch operativen Ansätze miteinzubeziehen, weil es für die Strukturen und Prozesse von wesentlicher Bedeutung ist, nicht nur operativ zu denken. Zumeist wird eine der beiden Dimensionen vernachlässigt, was für eine umfassende Auseinandersetzung mit der Thematik “Stakeholder” jedoch unerlässlich ist. Dass eine negative Korrelation zwischen Entscheidungsspielraum und Entscheidungsmacht entstehen kann ist vermutlich nicht pauschal beurteilbar und kommt auf die Branche und Größe des Unternehmens an. Hier könnte sicher auch ein Konnex zu den 5 Forces von Porter hergestellt werden, der sich auch mit der Verhandlungsmacht der Käufer auseinandersetzt.
Stakeholder ist nicht gleich Stakeholder – das veranschaulicht die Matrix sehr deutlich. Denn obwohl Stakeholder und Unternehmen immer in Beziehung zu einanderstehen, hat der eine oder andere Stakeholder mehr bzw, wenige Einfluss auf Unternehmensstrategien und muss auch demenstprechen kommunikativ anders bedient werden. Die Matrix verdeutlicht sehr gut, auf welcher Ebene ich mit meinem Stakeholder stehe und wie viel “Macht” ich ihm in meinem Entscheidungsprozess als Unternehmer eingestehen darf. Ich finde ihn sehr spannend und werde ihn für weitere Kampagnen immer im Hinterkopf behalten.
Die hier aufgezeigte vier Felder Matrix des Stakeholder Engagements zeigen einen guten Überblick darüber, wo sich Stakeholder eingliedern bzw. wo deren Standing ist. Aus Perspektive eines Unternehmens ist eine Einteilung bzw. Bewertung der Einflussfaktoren der entsprechenden Stakeholder. Es ist vorteilhaft für Unternehmen, um letztlich Entscheidungsgrundlage zu bekommen, wo Stakeholder positioniert werden.
Wie KollegInnen bereits angemerkt haben bietet die Stakeholder-Matrix einen guten Überblick über die Bezugsgruppen des Unternehmens. Im Vergleich zu herkömmlichen Modellen, besteht in diesem Fall der Vorteil, dass sich konkrete Handlungsschritte für die einzelnen Kategorien der Stakeholder ableiten lassen. Diese Tatsache vereinfacht einerseits die darauffolgenden Arbeiten der Kommunikationsarbeit. Jedoch ergibt sich aufgrund der Einordnung untern Umständen der Trugschluss, dass nur bestimmte Handlungen für bestimmte Stakeholder angebracht sind. Hier könnte an einer kontinuierlichen Bearbeitung der Stakeholder Einteilung gearbeitet werden, um damit auf sich ändernde Rahmenbedingungen zu reagieren.
Die Stakeholder Engagement Matrix stellt einfach und verständlich eine Visualisierung der Partizipationsmöglichkeiten von Stakeholdern dar. Sie bietet somit eine gute Grundlage für Überlegungen über das Involvement der Stakeholder und die weitere Bedeutung für das Unternehmen. Meiner Meinung nach, ist es eine sehr einfache und relativ schnelle Methode, um einen Überblick über die einzelnen Stakeholdergruppen zu bekommen. Die Einteilung in Kategorien hilft dabei, ist aber in der Praxis wahrscheinlich etwas schwieriger umzusetzen.
Ich finde, dass in diesem Artikel sehr gut zusammengefasst ist, worauf es bei Stakeholder Management und v.a. bei Stakeholder Engagement ankommt und dass gut dargestellt ist, welche Ausprägungen es annehmen kann.
Es lässt sich auch sehr gut in der Realität beobachten, dass die Überlegungen in den unterschiedlichsten Firmen genau dort ihren Ursprung genommen haben. Stakeholder in den “shape”-Sektor zu manövrieren ist in dieser Hinsicht für Unternehmen auf verschiedene Weise schwierig und riskant. Erstens bedeutet es eine Neuausrichtung der Entscheidungsfindung, was einhergeht mit einer Neudefinition (also Änderung) der Unternehmenskultur. Dies ist nicht nur für Führungskräfte etwas Neues, das beängstigen kann, sondern kann auch in der Belegschaft zu Unruhen führen.
Weiters muss für diesen Prozess eine Auswahl der Stakeholder getroffen werden, die zu diesem Prozess eingeladen werden. Auch dies kann dazu führen, dass sich bestimmte Gruppen ausgeschlossen fühlen.
Ebenso müssen die Stakeholder an den Ablauf herangeführt werden.
Alles in allem ein innovatives, sicherlich auf Legitimationsseite ein gutes Konzept, mit der heutigen Unternehmenskultur jedoch nicht leicht zu vereinen und einzuführen.
Die Stakeholder-Matrix bietet eine detaillierte Sicht auf die Bezugsgruppen eines Unternehmens. So lassen sich die Stakeholder viel besser herausarbeiten und clustern. Natürlich wird, wie bei jeder anderen Matrix, das Problem bestehen, dass manche Stakeholder sich nicht klar einteilen lassen. Doch Stakeholder sind Individuen und verändern sich im Laufe der Zeit. Aus diesem Grund denke ich, dass der oben beschriebene Ansatz einen Mehrwert bei zukünftigen Stakeholder-Projekten mit sich bringen wird.
Die Stakeholder-Matrix ist ein gutes Tool, um einen Überblick über alle Stakeholder zu bekommen und diese direkt in ein Cluster zu unterteilen, um dann wiederum zu entscheiden in welcher Art und Weise mit ihnen kommuniziert wird. Ich finde diese Herangehensweise sehr schlüssig. Da wir in der Vorlesung selbst gemerkt haben, wie viele einzelne Stakeholder es eigentlich tatsächlich geben kann, schafft so eine Matrix eine erste Einteilung, die weiter Handlungen ermöglicht.
Die Stakeholder-Matrix bietet die Möglichkeit einen umfassenden Überblick über alle Anspruchsgruppen zu erhalten. Dabei lassen sich durch die Matrix die Stakeholder besser in Gruppen einteilen und geben den Unternehmen einen Handlungsspielraum, wie sie bestimmte Anspruchsgruppen miteinbeziehen und mit diesen kommunizieren wollen. Dabei ist ebenfalls kritisch anzumerken, ob eine Einteilung der Stakeholder in spezielle Kategorien immer möglich ist.
Viele Unternehmen gehen davon aus, dass Stakeholder vordergründig informiert werden müssen, aber kaum partizipieren. Die Stakeholder-Matrix gibt einen aufschlussreichen Überblick der unterschiedlichen Partizipationsmöglichkeiten von Stakeholdern. Für Unternehmen ist es sinnvoll, Stakeholder nicht nur zu informieren, sondern mit verschiedenen Partizipationsansätzen einzubinden. Die Stakeholder Engagement Matrix gibt dazu mit “act, shape, reply, create” einen guten Überblick der verschiedenen Möglichkeiten.
Mit der Stakeholder Engagement Matrix lässt sich eine gute Ausgangsbasis schaffen um zu analysieren in welchem Ausmaß die Stakeholder wirken und demnach deren Wichtigkeit, insbesondere im Vergleich zu anderen, festzustellen. Darauf aufbauend können die, als für das Unternehmen, relevantesten Stakeholder die berücksichtigt werden sollten, festgelegt werden. Die Gefahr ist evtl., dass man sich mit einer Fülle an Stakehodern konfrontiert sieht, die ähnliche Relevanz haben, aber nicht alle bedient werden können, weil man nicht die Kapazität hat, für alle zielgruppengerechte Maßnahmen abzuleiten/umzusetzen.
Im unternehmerischen Entscheidungsprozess sind messbare Ziele eine wichtige Konstante. Wie gehen wir weiter, was haben vergangene Maßnahmen (überhaupt) gebracht? Messbare Konstanten sind leichter auswertbar und auch langfristig vergleichbar. Ich kann mich hinsichtlich des positiven Zwecks der Matrix und den genannten neuen Sichtweisen den obigen, bereits sehr ausführlichen Kommentaren nur anschließen. Interessante, zukünftige Gesichtspunkte werden die Einflüsse von Stakeholdern in den Bereichen Digitalisierung und post Covid-19 bringen. Hier könnten sich Beobachtungspotenziale aufzeigen.
Ηаllо an аllе, Leute! Icһ wеiß, meinе Nасhricһt ist vielleicһt zu spеzifisсһ,
аber meinе Sсһwester һat һier еinеn nеtten Mаnn gеfunden und sie һаbеn gеһеiratеt, alsо wie wäre еs mit mir?! 🙂
Icһ bin 27 Jаhrе alt, Karina, аus Rumänien, kаnn аuсh Εngliscһ und Russisсh
Und… Icһ һаbe еinе sреzielle Κrankhеit, gеnannt Νуmpһоmanie. Wer wеiß, wаs das ist, kann miсһ verstеhеn (bessеr, еs glеiсһ zu sagen)
Аһ ja, icһ kосhе sеhr leсker! und iсh liebе niсһt nur kochen ;))
Icһ bin ein eсһtеs Μädcһen, kеine Prоstituiеrte, und suche nach einer еrnsthaftеn und һeißеn Βeziеhung…
Wie аucһ immеr, Ѕiе können mеin Prоfil hier findеn: http://flowganca.ml/user/116652